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5S這件實實在在的事,為何淪為口號?

博士之前參觀過日本的工廠。進到日本工廠的倉庫后,本博士的心路歷程是這樣的:

天了嚕!太干凈,太整齊了!
一定是因為倉庫大!
納尼?跟我們的面積一樣?
可能大企業的倉庫都這樣……
臥槽小企業怎么也這樣!
我的倉庫可以改名叫雜貨堆了……


我知道很多人跟我有同樣的感受,有人這樣總結道:日本這個民族,太劃一了,四處都整頓得有條有理。但僅僅了解為民族習氣使然似乎有點過于簡略了。

假如細心察看,我們不難發現,日本企業的各個部分往往都有5S管理施行的光鮮印記:在辦公場合可以經常看到5S治理施行的招貼,有詳細的5S 治理目的、方案、流程,在生產車間也可以看到基于5S的某一項內容展開的改善課題。5S作為一切部分的日常治理活動的根基,已經融入日本企業的毎一個員工的血液里。

眾所周知,5S就是整頓(SEIRI)、整理(SEITON)、打掃(SEISO)、潔凈(SEIKETSU) 、習慣(或說素養,SHITSUKE)這五個英文單詞的縮寫。中國企業引入5S治理多年,卻并沒有達成理想的效果。這是為什么?大家不妨同筆者一同思考一番。


5S就是下班大掃除?

由于5S中最主要的兩個S就是打掃和整理,所以很多國內企業一上馬5S,就變相搞成了集體大掃除,更糟的是,員工往往是被動的。打掃是為了及時清理廢料和塵土,打造一個高效清新的作業空間。整理則是系統整頓一切的產品、工具和其他配件,然后可以迅速投入出產,因而這兩個S都是基于任務流程自身提出來的。
有些企業為了降低成本,總是下班后抽些工夫做打掃、整頓、整理的事情,盡量不占用上班時間。這是錯誤的。這種做法本身就將5S看成了正事之外的工作看待,而沒有把5S看成日常工作的一部分,這樣一來,員工就領會不到5S的好處。



“S”越多越好?

和日本企業相比較,國內企業對5S概念作了360度的延展。有的甚至提出了所謂的“10S”,也就是在5S之上添加所謂的“速度、堅待、習氣、平安"等概念。是不是S越多越好?
豐田的主力工廠往往只強調2S,而且提出做"絕對第一的2S”,這又是為什么呢?
他們給出了這樣的解釋:5S作為普遍的提法,沒有任何問題或錯誤,但對豐田來說,打掃是毫無疑問的,不必特殊提出來。整頓和整理是要害,這兩個S做好了,才有堅持和養成習慣的必要。
實際上,對于一個正常人而言,假如一次通知他3個工作,他可以記得很清楚并且能夠復述;5個任務得專門去理解和記憶;7個以上的工作,他只能記住其中的3-4個,如再要求其轉化為行動,其結果更差。

5S成功的根本是什么?

不少企業施行過5S管理,有的請國內治理咨洵公司指點著做,有的照著書上學著做。但是說到結果,很多老板都搖頭嘆息,他們還做出了一些看似有道理的總結:1、我們的員工素質差,定下來的規章不遵守。2、我們的員工太自私,不給錢他不干。
將5S管理失敗的責任推到員工身上,是一種主觀的考慮辦法。由于管理者看問題的順序是"成本一質量一工期(速度)—安全—素養一情況",而員工考慮的是"情況一安全一素養一工期(速度)—質量一成本“。


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